Sabia que a Pirelli iniciou sua história há 147 anos e hoje a empresa é a quinta maior fabricante de pneus do mundo, operando em 160 países? Mas, além de um exemplo de sucesso comercial, ela também se destaca no que diz respeito às práticas de Recursos Humanos.
A seguir, você confere como o departamento de RH da Pirelli liderou uma gestão de mudança em sua fábrica de Feira de Santana, na Bahia, que já se tornou modelo dentro de seu universo de 19 unidades fabris espalhadas pelo mundo.
Projeto ‘Bahia 4.0 – Ser o Melhor’
Quando a Pirelli decidiu transformar uma fábrica de pneus de caminhão em um polo industrial de pneus de carros e caminhonetes de luxo, em 2016, sabia que o sucesso dessa transição não se limitava à adoção de maquinário e processos mais modernos. Era necessário adotar um novo clima organizacional.
Para entender, precisamos voltar um pouco nessa história.
A unidade fabril de Feira de Santana foi fundada em 1968 e seu principal produto era pneus para caminhões. Em 1986, ela foi comprada pela Pirelli onde continuou fabricando a mesma produção até 2003. Modernizada a partir de então, passou a produzir pneus para SUVs.
Em 2016, transferiu a produção de pneus de caminhões para a unidade de Gravataí e focou na transformação da fábrica para produção de produtos high value, ou seja, pneus para carros de luxo como BMW, Mercedes-Benz, Audi, Jaguar e Land Rover.
Hoje, ela é a mais bem-sucedida em produção, dentre todas as 19 do grupo no mundo, porque os funcionários receberam atenção especial durante todo o processo de mudança.
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De acordo com o diretor industrial Edilson Conceição, uma transformação de mindset foi necessária para que o mesmo pessoal que trabalhou durante décadas com itens para caminhões fosse naturalmente inserido no universo ‘premium’ de alta performance e, mais do que isso, conseguisse altos níveis de qualidade e de produção.
Jabio Pita, gerente de RH, explica que a condução da gestão de mudança durou cerca de um ano e contemplou primeiro entender particularidades culturais dos funcionários baianos dentro de seu contexto até aquele momento.
A partir disso, a alta liderança foi convocada a formar grupos de interesse para desenhar a transição, que passaria pela adesão e identificação da baixa liderança com a causa levantada e com os objetivos propostos, chegando na sequência aos cerca de 1200 operários.
Após ouvir tudo de seus superiores diretos, esses operários participaram de uma reunião com direito a dinâmicas de grupo e tiveram a chance de expor seus anseios, de falar como percebiam o projeto ‘Bahia 4.0 – Ser o Melhor’ e de saber o que precisavam manter e melhorar para a fábrica atender às expectativas mundiais.
Após um árduo trabalho conjunto, o projeto se tornou exemplo não só para as demais fábricas Pirelli, mas para os setores de Recursos Humanos de outras empresas.